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“三件事情。首先,直到支票清算完毕,才算结束。你不能假设什么。你得相信自己的勇气。如果顾客说,‘合作意向在邮件里’,你知道它不在那里。你有新的贸易协议吗?‘是的。’你签合同了吗?‘没有。’那么,我们并没有得到这笔业务。直到你真正将支票拿到手,工作才算结束。我想不出更好的办法来说明,除了说,直到支票清算完毕,才算结束。”我所熟悉的这些创业家们可能会在商学院的人事实践课上表现不佳。他们是无法减少公司里的压力的。所有的创业家都是在压力下运营公司的。在某些部门里实施这种战略可能不适合,但是事实证明,压力能够给企业带来巨大的创业优势——至少一定的压力会给企业带来优势。创业家们在企业出现问题的时候,总是会心烦意乱。而在企业效益好的时候,又会十分兴奋。他们是那些喜欢成功、讨厌失败的不耐心的人们。但是压力的确能激发普通员工对企业的责任感。打碎官僚体制的第一条原则就是:不要让官僚体制在你的公司中出现。一定要记住:你最重要的使命是用更佳的产品与服务以求在竞争中获胜。每当有人建议一项新程序,一个新委员会,一个体制时,问问你自己这是否有助于在竞争中获胜。如果你不能得出一个明晰、令人信服的答案,那就打消这个念头。不要担心,不管新项目的倡导者如何有激情地陈述它存在的理由,公司都不能陷入无休止的争论中。在这个争论中,最好的方法是:若有疑惑,那就不要去做。365bet娱乐这样的问题,如果是为达特茅斯学院哲学系的人所提,一点也不惊奇,但是问题是出于乡村弗吉尼亚的园丁公司,的确令人惊讶。但是这些问题引起了常春藤联合会名牌大学的学生的注意,这才是关键。如果你的使命感没有引起雇员的注意,那你的道路就是错的。你创业使命的目标要高,设定的标准也要高——正如布艾尔?麦塞的;它必须深刻同时又要简单——正如布艾尔?麦塞的;只要做的对,结果就会是好的——正如布艾尔?麦塞的。难以置信的创始阶段及麦塞庭园景观的惊人发展来自于其创立者生存和赢回自己的强烈需要,辅之以他那简单的田纳西州常识。

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企业的关于顾客和产品的创新想法有三个来源,最明显的就是来自企业本身。开发所有员工的才能应该是一个正在进行的内部过程,而另外两个来源是来自公司外部。关于新产品或是新的服务项目的设想很有可能是来自顾客或是竞争对手。国际商用机器公司的创始人,托马斯?沃森曾经说过,公司95%的产品设想是来自顾客和竞争对手,而不是来自公司内部。不与顾客接触,忽略竞争对手十分不利于成功的产品和服务创新。“我回家考虑了一下这件事,然后决定抓住这个很好的机会,为什么不试一下呢?所以我就跟公司的最初创始人之一霍金斯?布莱德利(Hawkins Bradly)谈了我的想法,他最后成了我其中的一位合作伙伴。就在那时候,我们决定组织一个工作团体,在讨论过应该由哪些人组成这个团队后,我们一致同意,要组建一个小团队,否则我们将永远都不能开展工作,我们不会组成一个5人的委员会,也不会组成一个20人的小团队,我们仅仅有4个人,包括我自己。我拥有管理经验和财务背景;另外一个有管理和营销背景,还有一个有营销和分配经验,最后一个就是拥有人力资源和行政背景的人。他们都是来自通用磨坊曾经在斯利姆?吉姆工作的人。就这样,在1981年的假期期间和1982年初,我们制定了计划,并评估了购买价格。”“人们在过去15~20年前参观开戎公司的时候,他们的第一印象就是公司里充满了活力。当你经过实验室的时候,你可以感受到这种活力,人们都在忙着工作。所以,毋庸置疑,活力是我们成功的一个重要组成部分。我们的文化就是紧迫感,充满活力,正视竞争。”365bet娱乐对于创业家而言,战略就是选择正确的产品和市场,而文化对战略的实现起到了一定的作用。创业家的理想模式就是企业战略和企业文化都有益于企业的发展。如果企业战略有益于公司的发展,而企业文化不与之相符的话,公司的发展会受到限制,反之亦然。如果你不知道自己在做什么和应怎样做的话,那么你必会以失败告终。

“所以,无论如何,我们商量了一下,提出了报价。起初总公司并未接受,他们告诉我们等消息,其实是想看一下事情的进展如何,如果没有更好的买主出现,他们再跟我们交涉。通用磨坊最初做出的反应大概就是这样。当五月份,这个财政年度结束的时候,他们还是没有收到更好的报价,所以决定跟我们会面,谈谈我们的计划。我们已经做了一个形式上的现金支付报告,但是我们确实没有足够的钱。他们问,我们的资金来源会是怎么样的。我说我可以拿出5万美元。Bradly先生也可以拿出5万美元,我们另外两个合作伙伴拿不出这么多,但是我们会设法帮助他们。我们就说我们之间可以提供20万美元的资金。”然后他点击了一些图标,他和奥利一代一代直系祖宗的姓名和出生日期开始一列一列地在屏幕上滚动。嘿!一个名字出现了:这可能对于大规模化生产是有利的,但是这是工人创新的坟墓。概括地说,“最优方法”的管理方式可以实现统一性,但是它不利于发明新产品、完成限期的任务、提高产品的质量或是使员工们具有责任感。你不能因为心情不好就改变自己的原则。很不幸的是,妥协永远比坚守原则更容易习惯成自然。一次不当的妥协可以销毁多年坚持原则的努力。所以,永远不要妥协。但是这并不意味着你永远也不能改变你的价值。当你的战略有所改变或是实现战略的条件有所改变,这时你能够并应该改变你的企业价值。一直贯彻同一套企业价值和文化是国际商用机器公司在七八十年代犯的错误。

“我的将来似乎总是在很远的前方。我在公司里确实没有为自己制定一个计划或者时间安排。我看到企业无限期地发展着。在那段时间我过得很快乐,公司发展得很好,人们干得也很好,许多公司都问我有没有兴趣出售我的股份。当时我是最大的股东。我们要把企业卖掉吗?我对这件事确实一点兴趣都没有,因为我在那段艰难的日子里,已经跨过了很多‘桥’,修好了所有的‘堤’,而它现在运行得很好,我总想:‘嗯,这种发展势头太好了。’人们就问:‘你为什么不退下来享受时光呢?’我就会这样回答他们:‘为什么要卖掉呢?过去的十八年是我生命里最快乐的日子。和打高尔夫球相比,我更喜欢做这样的工作。这就是生活的激情所在。’但是董事会的人鼓励我为企业考虑一个投资退出战略。对这个建议,我考虑了很多次,考虑的越多,就越觉得我只有寻求一个很明确的投资退出战略,才算对我公司的员工们和股东们真正的公平,所以我说:‘好吧,我会制定一个投资退出战略。’当时,康格拉公司是多年来一直想购买我们股份的企业之一,而且一直持续了五年。他们公司有个经营理念,就是让各个分公司独立经营,我们将其称为IOCs。这种理念允许我们作为独立的公司实体运行,这对于我们来说至关重要。这样,公司可以存活下去,发展得很好,而且如果它们真的给予我们很大的自主权的话,我想我的员工们也会为此感到很高兴的。我们可以作为独立运行的公司经营,而且我们也确信,事实肯定会是这样发展的。”正当我觉得我的事业可能会就这样结束了的时候,杰弗里?杰弗里斯说:“我们会再看看策划组的原始计划,并根据现实情况作一些改正。”他巧妙的推卸了我们的责任。董事们这才同意的点了点头。杰弗里向我低声说:“刚才真是千钧一发,但是别担心。你很可能在公司营销上获得了一席之位,这将会是更好的发展方向。”我带着我的图表走出了会议室。我那天学会了如何在大企业里制定战略,发展事业,就是:在年终陈述计划并不如在年初陈述计划更容易成功。在选择市场与产品时,仅有两个标准,即市场需求与竞争位次。创业家想知道的是,市场的特定需求及提高产品竞争位置的方法。“他们以每股30美元的价格购买,最终总金额就是2.4亿美元,这全是公开信息。我的基本价是每股2美分,这也是一个公开信息。按照每股30美元的价钱,这一共是800万股。在1987年,我已经买下了最后一个最初合作者的所有股份,而且我还买了更多的公司股票,所以在出售的时候我个人仍然占有大约34%的份额。”罗恩?多格特说这些话时,表情没有发生任何变化。我不禁要做出评价,因为这确实比我预料中它的价钱要高得多。如果你不介意的话,我要这样说:“罗恩确实是一个很杰出的人物。”

新创业家们很快便会得知,虽然“该做什么”和“如何做”都很重要,但创业计划应该先行。在决定如何做之前必须知道要做什么。随着企业规模的膨胀和多种管理方法的采用,拟订战略和创造文化之间的恰当关系往往会被迷失。现实往往是,在确定企业该做什么——进入哪类市场、提供何种产品等之前,你并不知道需要什么样的价值观与文化。确实,开发一套企业文化的惟一目标就是确保企业计划的成功。对甲公司不可或缺的运营因素对乙公司来说很可能毫无意义。例如,你是一家航空公司的创始人,那就必须把安全问题放在所有价值标准的首位,因为没有比骇人的飞机失事新闻更容易使航空公司破产了。又如,你是一家软件公司的创始人,那就必须把产品创新及其速度置于所有价值标准的首位,因为软件产品的生命周期不足6个月。一些新创企业往往羡慕某些大公司的文化与价值标准,于是照搬照抄之,结果酿成大错。戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)、索尼(Sony)、沃尔玛(Wal-Mart)的价值标准或许为其创造了奇迹,但同样的价值标准未必能使你的公司计划得以实现。为顺利达成使命,有必要回归“要做什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系,即首先选择恰当的客户和产品,然后再创造出一种激发员工表现,并将对公司战略实施做出重大贡献的文化。365bet娱乐“第二个全球管理网络就是由60人组成的管理委员会。他们主要是大工程的负责人员和PL经理们,他们每三个月召开一个两天的会议。管理委员会是公司取得成功的关键。大宇事件后,为了避免管理融资买入的危险,我们需要在这个水平重新建立公司的文化。在每季一次的会议上,我们会明确地告诉他们:‘你们同执行委员会获得的信息是一样的,我们的工作是具有透明度的。你们是公司的核心力量,公司会随着你们的转变而转变。’这些话的意义是明确的,在过去它是关于转变和合作关系的。而现在,它表示了创业和创新。我们还会明确地告诉他们:‘我们过去会告诉你们我们想做什么,而你们只会做我们所要求的事情。现在,这种情况已经不存在了。’你可以到任何公司向任何员工核实这一点,他们会告诉你同样的答案。现在,当我们宣布一项新的产品或工程时,员工们会把它们完成。这是公司明显的转变。当我们宣布员工股份所有制计划的时候,员工们对此有些怀疑。但是,他们还是做到了。我们还完成了同微软公司新的合作项目,我们的股票也在纽约证券交易市场成功上市,就是这些行动真正转变了汤姆森多媒体公司的文化。”

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